480 Developer-Manager-Developer-Manager with Roi Ronn Hello Heart

רברס עם פלטפורמה

[קישור לקובץ mp3]

פרק מספר 480 של רברס עם פלטפורמה, שהוקלט ב-30 באוקטובר 2024. אורי ורן מארחים בפרדס חנה - כרכור את רועי - מנהל ומפתח בחברת Hello Heart לשיחה בדיוק על המעברים האלה, שבין ניהול לפיתוח לניהול.

01:05 על רועי ו-Hello Heart

(רן) ספר לנו קצת עליך וקצת על החברה, שנכיר?

• (רועי) בשמחה - אז אני רועי, אני בן 40 גר בתל אביב, מפתח מכיתה ד' . . . .

(אורי) כבר אז היה לך קול רדיופוני? או שהסיגריות התחילו אחר כך . . . .

(רן) לא אמרנו מפתח-קול . . .

• (רועי) גם לא אמרנו סיגריות . . . אני לא מאשר ולא מכחיש, לפחות לא כשמקליטים, יום אחד הילדים יקשיבו לזה . . .
• אז לא - הקול לא היה רדיופוני אז, הקול של אבא שלי כן . . . . הוא עבד כמפתח, עשה תאונה בצבא - ומצאנו את עצמנו עם מסוף של IBM בסלון.
• וככה בעצם אני פגשתי את עולם הפיתוח - והוא מלווה אותי מאז.
• ניסיתי לברוח ממנו - הלכתי ללמוד משפטים, מצאתי את עצמי סמסטר וחצי לתוך העניין, מנסה לחזות החלטות של שופטים עם Machine Learning - וזו בעצם היתה ההבנה שלי או הפעם הראשונה שהבנתי שלהיות מפתח זה חלק משמעותי באופי שלי, בדברים שאני עושה ובהגדרה העצמית.

(רן) אוקיי, ומתי פגשת את הלב שלך ואמרת לו שלום? [הפסקה מתודית מתבקשת]

• (רועי) את הלב שלי פגשתי בשלב מאוד מוקדם בחיים שלי - את Hello Heart פגשתי לפני שנתיים . . .
• חברה שאני מאוד מאוד אוהב ומאוד מאוד גאה לעבוד בה - שבעצם נותנת פתרון שעוזר למשתמשים שלנו לנטר, לשמור ולשפר את בריאות הלב שלהם.
• עובדים בעיקר בשוק האמריקאי . . .

(רן) אז זאת אומרת שלקוח הקצה הוא אותו פציינט (Patient) פוטנציאלי, אותו משתמש - או שזה רופאים ומוסדות וכאלה?

(אורי) . . . . חברות ביטוח-רפואי וכאלה . . .

• (רועי) אז לקוח הקצה שלנו הוא המעסיק
• המשתמשים שלנו הם עובדים אצל המעסיקים - שמקבלים את האפליקציה בחינם.
• אנחנו יודעים לשפר את בריאות הלב ובעצם להוריד לחץ דם סיסטולי ולעזור להם לחיות יותר נכון - וזה מתורגם להחזרים ביטוחיים הרבה יותר נמוכים.
• בארצות הברית - מעל כמות מסוימת של עובדים, המעסיקים הם Self-Insurers, ולכן בעצם אנחנו מאפשרים להם לשלם לנו כסף.
• העובדים שלהם מקבלים את האפליקציה בחינם וחיים חיים בריאים יותר - והלקוח שלנו חוסך כסף
• אז זה מעיין “משולש-זהב" נחמד.

(רן) יש בזה גם אמצעים רפואיים - כאילו, חומרה-רפואית או כאלה - או שזה הכל כזה “רק” אפליקציה-נטו ו...

(אורי) שעון?

• (רועי) אז אין שעון - וליוזרים (Users) שלנו אין את הסביבה שתומכת בשעונים חכמים.
• אלו בדרך כלל עובדי צווארון-כחול, שהתלהבו מהחומרה שכן יש לנו - שהיא מוניטור לחץ דם, שיודע להתחבר Bluetooth לפלאפון.
• מבחינתם, ה-Connectivity הזה היא “נס” - זה משהו ששמענו באיזשהו ראיון עם אחת היוזרים.
• אנחנו גם מפתחים עכשיו חומרה בעצמנו - זה משהו שקורה פעם ראשונה והוא מאוד מאתגר מהאספקט של ניהול טכנולוגיה, אבל עיקר הפוקוס הוא על האפליקציה.
• ומשהו שקצת Unique-י בעולם הרפואי זה שהפוקוס הוא על User Experience - כי בבריאות הלב, רפואה מניעתית היא מאוד מאוד חשובה.
• אנחנו יודעים מה צריך לעשות כדי לשפר מאוד את הסיכויים שלנו - ופה זה פוגש את האלמנט האנושי, שלא רוצה לעשות את זה . . . .
• לא רוצה לרוץ, לא רוצה לאכול נכון, לא רוצה למדוד לחץ דם כל יום . . . .
• [“Human beings, who are almost unique in having the ability to learn from the experience of others, are also remarkable for their apparent disinclination to do so.”]
• ובעצם יש לנו בעיית Engagement - שמתורגמת בעצם לרווח בריאותי, זה מאוד נחמד.

04:53 לב העניין - מנהל-מפתח-מנהל-מפתח-…

(רן) מעניין, אז הסתקרנתי על Hello Heart - אבל זה לא בעצם הלב של השיחה, אפשר גם להגיד אולי כמה מילים על החברה בסוף, אני בטוח שאתם מחפשים אנשים טובים . . .

אבל יצא לך - ואני מניח שלא רק לך בתעשייה - אבל יצא לך לעשות מספר מעברים בין להיות מפתח למנהל או IC [Individual Contributor] ושוב מנהל - וכל אחד מהמעברים האלה לימד אותך קצת - גם לעשות את התפקיד הנוכחי יותר טוב, גם אולי לנהל יותר טוב או גם לעבוד עם מנהלים בצורה יותר נכונה - וחשבנו שיהיה מעניין לדבר על זה ולשמוע את התובנות שלך, כי שוב, כאמור, זה כנראה קרה לפחות ל-50% מהעובדים בתעשייה, אז שווה גם לחשוב ולאפטם (Optimize) את הדבר הזה.

אז תן לנו ככה קצת רקע לסיפור - איך זה היה מבחינת ה-Timeline פחות או יותר? אילו תפקידים עשית ואיזה מעברים קרו לך.

• (רועי) אז באמת, אני התחלתי את קריירת הפיתוח שלי באמצע הלימודים - עבדתי בחברת פרויקטים כג'וניור שלא מודע לג'וניורותו . . . .
• משם, בעצם דרכם, הקמתי את החברה הראשונה והיחידה שהקמתי - הם היו כמו חממה שלנו, ועם Title שהיום אני קצת מתפדח להגיד של “מנכ”ל”, בעצם התחלתי את כל הסיפור.
• אחרי בערך שנה, כשהבנתי שאני לא מתאים לתפקיד, השארתי את החברה בידיים של השותף שלי, שהמשיך איתה כמה שנים, ועברתי להיות מפתח מתחיל ב-Trusteer.
• בתוך Trusteer, שהפכה ל-IBM באיזשהו שלב, בעצם התקדמתי לכיוון ניהולי יחסית מהר - בערך שנה, שנה וחצי אחרי שהתחלתי שם כבר הובלתי צוות.
• משם עליתי ל”ראש צוות בכיר”, מה שזה לא יהיה, ואז לראש-קבוצה
• ואחרי חמש שנים ב-IBM עברתי בעצם לתפקיד VP הראשון בחברה שנקראת CYE.
• ושם, בערך אחרי שנתיים, הגעתי לאיזושהי נקודה שבה הייתי צריך לחשוב מה אני עושה . . .

(אורי) כי מיצית?

• (רועי) וואו, זאת שאלה קשה . . . אני חושב שזה היה שילוב של הרבה גורמים.
• אני חושב שקודם כל, מי שבאמת באמת אוהב את התחום ומגיע מעולם של אהבת תוכנה, שזה משהו שהוא מאוד נפוץ, לשמחתי, אבל כן הולך לכיוון של הניהול - יש תמיד דיסוננס שמלווה אותך, בין הקריירה שאתה רוצה למה שאתה רוצה לעשות כשאתה רואה מחשב.
• כי כשאני רואה מחשב, אני רוצה להסביר לו מה לעשות - אני רוצה לכתוב שורות קוד.
• אין עונג בעולם הזה שמשתווה לקוד שכתבת ורץ סוף סוף.
• (אורי) כמו בכל יצירה, נכון? אתה יוצר מחומר משהו, אתה יוצר משורות קוד משהו, זה דומה.
• (רועי) זה זהה . . . אני חושב ש . . .
• (אורי) פשוט הכלי הוא אחר, אבל זו יצירה.
• (רועי) הכלי הוא אחר אבל זה מעניין . . . זה קצת Detour מהשיחה, אבל זה מאוד מעניין להסתכל על Code Review למשל, ולראות איך אנחנו כמפתחים משתמשים בשפה שהיא מאוד אסתטית
• “זה קוד יפה”, “זה קוד מכוער” - זה משהו שאני חושב מראה שבסוף מדובר בתהליך של יצירה, שיש בתוכו את האיכויות האלה.
• כולנו יודעים שאפשר לראות קוד והוא יהיה יפה או ממש ממש לא - וזה כמעט אורטוגונלי (Orthogonal) לשאלה “האם הוא עובד”, לפעמים אפילו סותר . . . .
• (רן) למרות שאת יורדי-הים לימדו שקשר טוב זה קשר חזק, נכון? יש כזה משהו . . . סליחה, קשר יפההוא קשר חזק.

• (אורי) אבל גם, כאילו - הקשרים הטובים, הם קשרים שאפשר להתיר אותם . . . זה כמו שאתה מכין את הקוד שלך ל-Refactoring, כי אתה יודע שזה יבוא מתישהו, הדבר הזה, או שמישהו אחר יצטרך לפתוח את הקשר. זה כמו . . . .

• (רן) אבל אם אתה רואה סירה קשורה עם קשר מכוער כזה, אז אתה קצת מפחד, נכון? . . . “אוקיי, יש פה בעיה”.

• (רועי) אבל לפעמים אתה יכול לראות קשר יפה שהוא לא חזק, וגם קוד - יכולות להיות חתיכות קוד מדהימות . . .

• (אורי) . . . אבל לא רובסטיות (Robust)

• (רועי) לא רובסטיות, לפעמים פשוט לא נכונות . . . . היופי שם הוא משהו שקיים, לכשלעצמו.

(רן) זאת אומרת, תמיד יש לך איזשהו מתח בין האהבה שלך לקידוד, האהבה שלך ליצירה של קוד, לבין, אולי, הקריירה

שהיית רוצה שתהיה לך, שזו קריירה של “מנהל בכיר”, כמו שהגעת אליה.

• (רועי) “כמו שאמא רצתה” . . . .
• אז הרקע הזה היה שם - אבל הוא לא היה מספיק.
• כי בסוף, קשה מאוד לקבל החלטה כזאת - הייתה שם הצטברות של נסיבות.
• בדיעבד, אני יודע להגיד שזה היה שילוב גם של ילדים בגילאים שהם דורשים הרבה תשומת לב וגמישות שאין לך כמנהל שצריך להיות זמין.
• וגם בדיעבד, Culture-fit פחות טוב עם המקום שעבדתי בו.
• ואני חושב שזה הוביל אותי לנקודה שבה אני אמרתי אוקיי, אני צריך משהו אחר - ו”המשהו האחר” הזה צריך להיות פיתוח.

(אורי) זה מעניין, הנושא של ה-Cultural Fit . . . כאילו, זה לא גרם לך להרגיש גם בתור מפתח שאתה לא במקום עם עם -Cultural Fit נכון, ואולי פשוט עדיף לא להיות במקום?

• (רועי) היה לי מזל לעבור להיות מפתח במקום שאני חושב - אני מקווה, צריך לשאול אותם - שהייתי Cultural Fit מאוד מתאים . . .

(רן) כלומר, בחברה אחרת . . .

(אורי) בחברה האחרת, כן.

(רן) אני חושב שמה שאורי שאל, ואולי אין לך את התשובה לזה, אבל האם באותה חברה, שבה הרגשת אי-התאמה בתור מנהל, האם הרגשת אחר כך כן התאמה בתור מפתח, אבל כמו שאמרנו - זה לא היה A/B Testing לזה . . .

• (רועי) לעולם לא נדע, אבל אני חושב שהתשובה הייתה “לא” . . .

(אורי) כי עברת מקום . . .

• (רועי) גם כי עברתי מקום, אבל גם כי בדיעבד, אני לא חושב שזה יעבוד שם ואני לא יודע אם זה בגלל שלא היה Cultural Fit, גם כמפתח, או בגלל שאני כרועי - עם האגו שלי והדברים שאני סוחב, לא הייתי מצליח להכיל את זה.
• כי כמו שלמדתי שהגעתי ל-Salto, החברה שבה כן עבדתי כ-IC [Individual Contributor] - “האפסון” הזה של האגו בצד וההפיכה שלך לסוג-של-ספוג הייתה מאוד קריטית
• גם להצלחה וגם להנאה שלי בתפקיד.

(אורי) ההפיכה שלך לסוג של ספוג בקטע טוב, זאת אומרת . . .

(רן) “טאבולה ראסה”, מוכן לספוג דברים . . .

(אורי) לבוא וללמוד . . .

• (רועי) לבוא ולהגיד - הניסיון שלי הוא בניהול, אבל אני מפתח.
• ואני מוקף באנשים שיודעים לעשות את זה יותר טוב, שעשו את זה יותר שנים, במנהלים שגם עשו את זה הרבה שנים.
• להבין שזה המקום שלי במערכת - ושבו אני צריך להצליח.

(אורי) ותוך כמה זמן מצאת את עצמך שוב בניהול?

• (רועי) שנתיים וחצי . . . קצת נשלפתי . . .

(אורי) האמת שזה הרבה . . . .

• (רועי) זה הרבה. היו שנתיים וחצי מדהימות - והרגשתי רוויה כבר בשלב הזה.
• זאת אומרת, כמו ש”דגדג לי לחזור לפתח”, זה כבר היה שלב, אני חושב בגלל הדרך ש-Salto עשתה.
• היא מאוד גדלה והתפקיד שלי כמפתח טיפה השתנה.
• אבל כבר הרגשתי דגדוגים של אולי לחפש לחזור לזה.
• ואז היה לי מזל שמיכל, ה-CTO של Hello Heart, שעבדה איתי בעבר, פנתה אליי ובעצם הציעה לי לבוא ולדבר ולראות ולהתראיין אם אני אוכל לעשות את התפקיד הנוכחי.
• לשמחתי זה הבשיל.

12:30 התמודדויות, פינות ולמידה מחדש

(רן) אז בוא רגע נדבר על הנקודה שבה סיימת להיות מנהל, עברת ל-Salto ונהיית מפתח, נגיד ג'וניור. זאת אומרת,

כנראה שמבחינת קריירה במקום קצת יותר אחורי ממה שהיית לפני זה - ואתה לא חייב להסכים, אני מציע.

זו חוויה של . . . פתאום אתה צריך ללמוד, אוקיי? אתה לא מוביל, אתה צריך ללמוד. יש בזה אולי את החווייה של הלימודים, אבל אולי גם הזכרת מקודם אגו, אז מעניין איך התמודדת עם זה.

וגם אני מתאר לעצמי שראית מנהלים, אולי מעליך ואולי ליד, שכאילו דגדג לך לבוא . . . כמו שאתה עושה Code Review למישהו, זאת אומרת, דגדג לך לבוא ולתקן את הקוד שלו, אז דגדג לך לבוא ולתקן את הניהול שלהם, אבל פתאום אתה בפוזיציה אחרת . . .

אז איך התמודדת עם כל זה?

• (רועי) בצורות שונות, אבל בעיקר בלא להיכנס למקומות האלה . . .
• קודם כל, צריך לבוא ולהגיד שהיה לי מזל - כי הייתה שם סיטואציה שמאוד עזרה לי לעשות את המעבר.
• קודם כל, הייתי המפתח הראשון שחתם.
• המפתח השלישי שהגיע, בגלל עניינים של Notice Period.
• יש, עדיין, ב-Salto מנהלים מעולים - אז כמות המקרים שבהם הייתי צריך או הייתי יכול לטעות לחשוב שאני צריך לתקן אותם הייתה יחסית קטנה.
• (אורי) ואולי גם נהנת ללמוד מהם . . .
• (רועי) וגם נהנתי ללמוד מהם - וגם מהמפתחים האחרים שגויסו, שהיו יוצאים מגדר הרגיל.

(אורי) אבל זה בחמישייה הראשונה של הארגון פיתוח - אין הרבה מעמדות, אין הרבה . . .

• (רועי) נכון - וזה עזר, כי הסיפור שסיפרתי לעצמי הוא סיפור של “אוקיי, אבל עדיין יש Impact”.
• ובאמת היה המון Impact, כי מפתח - בטח מפתח, אני אגיד את זה בזהירות, “כמוני” [הקומיטים שלי טובים] - שיודע לדלבר (Deliver) מהר, יכול לעשות המון Impact בארגון קטן.

(רן) זאת אומרת, זה לא רק להיות מפתח - זה גם להיות Founding Member בחברה . . .

(אורי) גם מי שמנהל הוא IC, רוב הזמן . . . .

• (רועי) כן ולא . . . - זה נכון שהמנכ״ל כתב את האתר המרקטיאלי (Marketing) הראשון וכמובן שהסתיר בתוכו משחק של Pong . . . .

(רן) גיל היה המנכ״ל?

• (רועי) המנכ״ל היה רמי. גיל דווקא לימד אותי את החשיבות של להיות מוכוון יותר לבניית הצוות.
• וגם צריך לבוא ולהגיד - שוב בדיעבד, לא הייתי מאוד מנוסה כמנהל כמו שחשבתי.
• ולראות אנשים עם גישה שונה ועם ותק שונה נתן לי פרספקטיבה גם בכיוון הזה.
• אבל יש איזה רגע אחד, שאני זוכר שאולי “קימט בתוכו”, הוא היה בדיעבד רגע מכריע, שהיה יכול ללכת לשני כיוונים מאוד מאוד שונים - שזה היה ה-Code Review הראשון שלי.
• ושוב, דיברנו על זה טיפה קודם - Code Review הוא משהו מאוד רגשי.
• זאת אומרת, מעבר לעובדה שהוא מאוד “אסתטי” באופי שלו, גם כל הקרביים שלנו נשפכים לתוך הקוד.
• “הקוד שלך זה אתה”.
• ואני זוכר שהגעתי ל-Code Review הראשון שלי, תיקתקתי עבודה, זה בעצם היה Commit שסגר מעגל פעם ראשונה והפך את המוצר למשהו שעובד.
• שש-שבע שנים לפני זה, אני הייתי זה שעושה את ה-Code Review אז אני הייתי זה שמכתיב את ה-Guidelines.
• והגשתי את מה שלעניות-דעתי היה ה-PR המושלם - בגדול, ציפיתי למחיאות כפיים. little did I know שלא תמיד זה נראה ככה.
• עד היום, מפתחים שמקבלים ממני . . . אני כבר לא עושה כל כך הרבה Code Reviews, אבל כשאני עושה אני מראה להם את ה-PR הספציפי הזה.
• כי אותו קוד הוא Open Source, אז זה עדיין שם ב-GitHub.
• אני חושב שהיו שם מעל למאה הערות . . . החל מ-Nitpicking, סטיילים שונים של קוד שאני בכלל לא הכרתי, דרישות לטסטים, באגים שפספסתי . . .
• באמת, כמות מאוד מאוד גדולה של הערות.
• ואני הרגשתי את החום הזה שעולה בגב אחרי שמבקיעים גול עצמי בטעות בשכונה . . .
• “מי אני? למה אני פה? מה אני עושה עכשיו?”
• ובנקודה הזאת החלטתי שאני סופג - שבמקום לבוא ולהתחיל להתווכח על כל הערה, אני - לפחות בתקופה הראשונה - פשוט מבצע את התיקונים.
• ואני חושב שזה עזר מאוד.
• זאת אומרת, מאותה נקודה בעצם ראיתי מה אני יכול ללמוד.
• ועם הזמן גם עוד פעם בניתי את הביטחון לבוא ולהגיד “רגע, זה משהו שאני יודע שהוא לא נכון”.
• ועברתי בעצם תהליך “סיניוריזציה” (Seniority) מאוד מאוד מזורז
• כי את הרקע, את המערכתיות, את ה-Design-ים - זה כבר היה לי.

(רן) אז בעצם אם אני אנסה לומר אחרת את מה שאמרת - למדת איך להיות מפתח שוב. אולי לא ברמה הטכנית של קידוד בהכרח, אלא באיך להיות חבר-צוות, איך לשתף פעולה, איך לקבל פידבק, נניח גם איך לתת את הפידבק, איך ללבן סוגיות . . .

אבל מה שאותי גם מעניין לשאול איך המעבר הזה ללהיות מפתח - מה הוא לימד אותך על ניהול? כלומר, לא היית מנהל באותו זמן, אבל ראית מנהלים. היית עכשיו בדיוק בפוזיציה השנייה - האם זה לימד אותך, בדיעבד, האם זה לימד אותך ניהול בצורה שאולי לא היית יכול ללמוד כמנהל?

• (רועי) אני חושב שכן.
• שוב, בעיקר - וזה משהו שאני אגיד בזהירות, מאפיין יחסית את מסלול הקריירה הישראלי, שבו הרבה אנשים עוברים לניהול בשלב יחסית מוקדם.
• כי היו לי המון לאקונות על חוויות של מפתחים . . . אני כן אגיד שגם אמרת קודם שלא למדתי להיות מפתח ברמה הטכנית - אני לא אסכים איתך.
• כשאתה מנהל שבע שנים, העולם מתקדם - סטנדרטים משתנים, תשתיות משתנות, קונספטים נכנסים . . .
• נגיד, אני התחלתי לנהל בתקופה ש-Manual QA היה Must - וחזרתי לפתח בתקופה ש-No QA היה בשיא ה-Hype
• את זה, אגב, לא לקחתי בשום צורה - אני אוהד מאוד גדול של QA ידני . . .
• וגם יש גישות שונות לפיתוח - למשל טסטים: אני למדתי לפתח בחברה שבה לא עשו טסטים.
• אנחנו יכולנו לעשות Deploy ל-Production מהר, Production עוד לא היה עם Container-ים אז היה VM ב-Production, שזה טוב כמו טסטים . . .
• ובאמת הגעתי לחברה, שבה אחד מהמפתחים הבכירים האחרים, פשוט יצר לנו את הסביבת פיתוח, שם Threshold של 99.7% Test Coverage - ופרש לחדרו . . .
• (רן) “ישחקו הנערים לפני” . . .
• (רועי) ממש . . . וזה משהו שלקחתי איתי, כי הבנתי פתאום את ה-Benefit שלו “מהידיים”.
• כי פתאום הרגשתי את התחושה הזאת של לעשות שינוי כשאתה יודע שיש לך Test Coverage, ואיך זה משפיע על Velocity.
• דברים שכשאתה לא חווה אותם - קל לפספס.

(אורי) אני חושב שיש משהו . . אני גם עברתי את החוויה הזאת של להיות מפתח, די מהר להתקדם לניהול, לעבור חברה ועוד פעם להיות מפתח, וגם כן - אני קורא לזה כאילו “החרא צף” . . . כאילו תמיד עולה למעלה - ועוד פעם לעבור לניהול. וכל הזמן הרגשתי שזה משפר לי, בסוף, את הניהול - לא רק בשיטות או בזה, אלא גם בגישות.

בדיוק היום נפגשתי עם מישהי שמנהלת בתחום החינוך, ודיברנו על המקצוע הזה שנקרא “ניהול”, ואמרתי לה “אין,

זה לא איזה . . . .”. אין מנהל טוב, כי לכל אחד יש את הגישה הניהולית שלו, ושתיהן טובות, או כל הגישות טובות - והן מאוד תלויות באופי שלך ובחוזקות שלך.

אבל פתאום, ככל שאתה נתקל ביותר מנהלים, אתה סופג יותר סגנונות שונים.

• (רועי) נכון - וגם לפעמים זה שאתה נתקל במנהלים אחרים עוזר לך למצוא את הסגנון שלך.
• יש דברים שאימצתי לחלוטין, ויש דברים שראיתי ואמרתי ““זה יכול להיות טוב, אבל זה לא אני”.
• וזה עוזר לדייק אותך ולציוק קצת אותנטיות באיך שאתה מתנהל, ואני חושב שזו איזושהי נקודת מפתח בניהול, אני מקווה מוצלח.
• זה גם נותן לך לראות דברים שאתה לא רואה ממקום אחר.
• פרויקטים ארוכים זה דוגמה מאוד טובה - כי זה הרבה פעמים יש Friction בין הנהלה לבין המפתחים, שלקחו את הפרויקט הזה.
• וזה נגיד משהו שהשתנה אצלי מהותית. בתור מישהו שהוא מאוד Velocity ו-Delivery-Oriented באופי שלו, אין לי סבלנות.
• והיה פרויקט ספציפי, “פרויקט הדגל” שלי בעצם, שעבדתי עליו כמפתח - שהוא פרויקט שמנקודת המבט של מנהלים היה יכול לראות כישלון מוחלט - ובצדק.
• ומצד שני, כמפתח הוא אחד הפרויקטים שאני הכי גאה בו בחיים.
• טכנית, היה איזשהו משהו שיצר Limit-ביצועים די רציני במערכת, ברמת ה”אי אפשר להשתמש בה על מידע אמיתי” . . .
• בפועל, היינו צריכים לעשות איזשהו שינוי שהחליף לנו פונקציה מאוד בסיסת ל-Promise, וזה תורגם בעצם למשהו שהערכנו בחודש עבודה.
• עשינו אותו בחודש עבודה - ואז ראינו שהוא שבר את כל הטסטים בצורה שמאוד קשה להתמודד איתה . . .
• והיה שם אתגר טכני מאוד קשה והתמודדנו איתו יפה - זאת אומרת, ה-Velocity של הפיתוח ופתרון הבעיות בפרויקט הזה היו בשמיים - אבל פספסנו את ה-Estimations בחודשיים.

• (רן) ומבחינת ההנהלה - לא עשיתם כלום . . . . כי לפני זה היה מוצר, אחרי זה היה מוצר - מה ההבדל? הם לא היו מודעים למגבלת Performance הזו, מגבלת-הביצועים הזו שהזכרת . . .

• (רועי) הם היו מודעים למגבלת ביצועים - בגלל זה בכלל נתנו לנו לצאת לזה.
• הם לא ראו את כל ההתקדמות שנעשתה בעצם “על ריק” - את כל “הריקושטים”.
• זה קורה תמיד ב-Refactor, זה תמיד קורה בשינוי תשתיתי - אתה משיג את המטרה, והכל נשבר . . .

• וכמנהל, זה פוגש אותי הרבה פעמים - רק היום יש לנו שניים או אולי שלושה פרויקטים שנמצאים במצב דומה, שהיום קל לי לראות שהם פרויקטים שמבחינת Velocity, מבחינת קצב עבודה, מתקדמים טוב מאוד - אבל הם מפספסים את ה-Deadline, וזה גורם לי להתנהל בצורה שונה.
• האם זה נותן לי כלים לגרום להם להיות מהירים יותר? לא . . . אני מקווה שזה עוזר לי לתקשר אותם בצורה יותר טובה קצת למעלה ולייצר את הסביבה שמאפשרת לזה לקרות.

23:59 ההנהלה “מדברת MBA-ית” ואתה מדבר “Engineer-ית"

(רן) דרך אגב, בדיעבד כמפתח אז ובהיותך מנהל לפני זה - אתה חושב שהיית יכול לנהל את המנהלים שלך יותר טוב? זאת אומרת, לנהל את הציפיות, לתקשר, או דרך אחרת לבוא ואתה יודע, להראות “הנה, תראו כמה אני מזיע פה - אתם תראו שזה הולך להשתלם לנו”?

• (רועי) אני חושב שהייתי מנהל את זה באותה צורה, כי יש פה קצת מהלך של “קורבן עצמי”.
• יש פרויקטים שאם אתה לא תעשה להם Under-estimation אז לא יקרו, והם צריכים לקרות.
• אולי . . .

(רן) ודי לחכימא ברמיזה . . .

(אורי) לא, אבל יש פה גם . . . אתה צודק במה שאתה אומר, יש פה הרבה דברים שזה שייך לבדידות של מנהל פיתוח, שבעצם כל שאר ההנהלה “מדברת MBA-ית” ואתה מדבר “Engineer-ית”, הארגון שלך מדבר “Engineer-ית”, והארגון, התרבות, השפה, הכל - ה-Incentives. וכמו שאמרת “מה שלי נראה פרויקט מאוד מוצלח, מבחינת ההנהלה הוא כישלון גמור” - זה חלק מהמקום הזה, הבדידות הזאת.

• (רועי) אני חושב שזה משהו שאפשר להרגיש גם כמפתח - שאתה חוזר הביתה ומנסה לדבר על העבודה שלך.
• כי יש משהו ב. . . אם אתה עורך-דין או איש מכירות, השפה שבה אתה משתמש לתאר את העבודה לך היא שפה שכולם מבינים, אתה יכול לספר סיפור.
• כמפתח זה לא נכון - מי שלא מפתח לא יבין למה זה שעשית עכשיו Refactor של אלפיים קבצים ב-sed זה משהו שהוא, אתה יודע, “מרגש” . . . וזה אותו דבר.
• פה אני חייב להגיד שאני לא מרגיש היכולות שלי לתקשר את זה מסביב השתפרו. . . .
• אבל אני כן פיתחתי את היכולת להגן על מאמצים כאלה.
• זאת אומרת, בסוף כמנהל שצריך לגשר בין ה-Business ל-Engineers, אתה לבחור איפה אתה נותן את הגב.

26:22 לבחור איפה לתת את הגב

(רן) זהו, בדיוק אז לנקודה הזו רציתי להגיע - אז היית מפתח עכשיו כשנתיים פלוס, ושוב ניתנה לך הזדמנות להיות מנהל ולקחת את זה, ועכשיו השאלה היא איך החוויה הזו של להיות מפתח שנתיים פלוס עשתה אותך מנהל יותר טוב? אז הזכרת נקודה אחת, אבל בוא נחשוב, בוא תוליך אותנו קצת מתודית דרך הדברים.

• (רועי) רק נדייק - מנהל שחושב שהוא יותר טוב, who am I to say . . . .

(רן) פה אפשר לחלק קרדיטים חינם [מאות עובדי AWS מרגישים הפרעה בכוח . . . ].

• (רועי) הכי טוב . . . .

(רן) אם אהבתם - תעשו לנו חמישה כוכבים ב-Apple ו-Spotify [גם אם לא] . . . . כן, אז באמת איך החוויה הזו, של לחזור להיות מפתח ושוב מנהל אחר כך, עשתה אותך מנהל - לכאורה - יותר טוב? אוקיי, נהיה זהירים . . . .

• (רועי) חשוב להיות זהירים בתקופה הזאת . . . .
• אני רוצה לקוות שבהרבה אופנים, אני חושב שזה עזר לי, אני חושב, להבין מה באמת קורה “בשטח” - משהו שאתה מתנתק ממנו עם הזמן.
• אני חושב שזה נתן לי הבנה אנקדוטלית על המון המון המון נושאים, שבסוף מצטברים לאיזושהי גישה שונה לניהול
• בעיקר סביב התנהלות מול מפתחים מאוד מאוד בכירים, מול Staff Engineers.
• ההבנה, למשל, שיש סוגים שונים של Staff Engineers, שכל אחד מהם תורם משהו אחר - וברגע שיש לך מישהוא טוב במשהו מסוים, Let him(or her) at it . . .
• ה-Staff שמחזיק ב-PR-ים את כל החברה, והוא לא יכול לעשות שום דבר אחר - הוא יכשל בכל משימת פיתוח שתיתן לו, כי הוא עסוק בלתת Value משוגע בלעשות PR-ים.
• ה-Staff Engineer כמוני, שפשוט יודע לקחת כל פרויקט ולתקתק אותו מההתחלה עד הסוף, להחזיק אצלו את הבעיות.
• ה-Staff שתמיד עושה תשתית, שנראית גנרית מדי שנה וחצי - עד שפתאום אתה מגלה שבדיעבד היא חסכה לך חודשי עבודה.
• אני חושב שזה עזר לי לשחרר, לתת לאנשים שאני יודע שהם טובים להתמודד עם בעיה
• ולתת להם את השקט לעשות את זה, לא לשאול אותם . . .

(רן) דרך אגב, הנושא הקודם - אורי, תקן אותי אם אני טועה, זה נקרא “ניהול מתוך חוזקות” או . . . נכון? זה אחד הנושאים החביבים עליך, זאת אומרת, למצוא במה כל אחד חזק, לתת לו ולא לנסות לחזק אותו אולי בתחומים שבהם

הוא פחות חזק. זה פשוט לתת לו להתפקס (Focus) במה שהוא חזק.

[הפרק המעולה הזה - 443 Hiring for strength, not skill with Sahaf from Hippo והספר המעולה הזה - First, Break All the Rules ]

• (רועי) כן, זה איזשהו Value א-סימטרי - שיש אנשים שיכולים לתת.
• אני חושב שבעיקר זה אולי פחות קשור לעבודה כמפתח, אלא יותר לשינוי התפקידי וההחלטה ללמוד
• זה מאוד שיפר אותי כמישהו שמנסה - מנסה - לתת לאנשים אחרים אולי להביע דעה ולהקשיב להם.
• ואני מקווה שהשתפרתי בזה, כי זה לפחות משהו שחשוב לי.

29:30 יש מנהלים זיג-זג גם על אוניות

(רן) עכשיו, יש דרך שלישית - זאת אומרת, פה תיארנו קריירה כסוג של “זיג-זג”: מנהל, מפתח, מנהל - אבל הדרך

האחרת לעשות לזה זה אולי להיות מפתח, מנהל שהוא Hands-On, כלומר ששומר לעצמו X זמן, X אחוז, כדי להיות Hands-On, או בוחר לעצמו באגים לתקן, או בוחר לעצמו פיצ'רים לעשות.

וזה גם משהו שלא מעט אנשים עושים - או לפחות מנסים לעשות - ולפעמים זה מצליח יותר ולפעמים פחות.

וזהו, רציתי אולי לעשות איזשהו Brainstorming ככה, שלושתינו, של Pros and Cons, להשוות את שתי הגישות

ולעשות, לחשוב למי יותר מתאים מה, איפה או לאיזה גישה יש יתרונות, באילו סיטואציות - זאת אומרת, “הזיג-זג”

לעומת, נקרא זה “Hybrid” - מנהל שמנסה להישאר Hands-On באיזשהו אחוז מזמנו.

(אורי) אני לא חושב שיש דבר כזה . . . . למה? כי זה לא משנה. ממש לא אכפת לי מה אתה עושה - תתקן באגים, תעשה PR-ים, לא יודע, תעשה מה שאתה רוצה - השאלה היא, בהגדרת התפקיד שלך - מה האחריות שלך? האם האחריות שלך היא על הקוד של עצמך או שהאחריות שלך היא על ההצלחה של הצוות, הבנייה של הצוות. האם האחריות שלך מסתיימת בך, או שהיא מסתיימת באנשים אחרים, שצריכים לעשות בסוף משהו.

ועשית את הסוויץ' הזה . . . כאילו, אם אתה מתקן באגים או לא מתקן באגים - זה לא משנה, מה אכפת לי?

(רן) אבל אורי, אתה מסתכל על זה מכיוון ה-KPI - אתה אומר . . . .

(אורי) לא, בסדר - אני מסתכל על זה מהגדרת התפקיד . . .

(רן) כן, אתה מסתכל על זה מהצד של הניהול הארגוני - של איך הכי נכון לנהל את התפקיד, איך אנשים יהיו הכי פרוטוקטיביים. אני דווקא רוצה לסתכל על זה מהכיוון של רועי. כשהוא דיבר מקודם על ה-Passion שלו “להיות בקוד”, האהבה שלו לקודד, מצד אחד, ומצד שני גם הרצון לבוא ועדיין ולהיות מנהל ולפתח קריירה, ואני מסכים שאולי זה לא הדבר הכי נכון ל-Business - לפעמים כן, לפעמים לא - אבל אני דווקא לא מסתכל עם הפרספקטיבה הזאת. אני יותר מסתכל עם הפרספקטיבה של ה-Gen-Z - של המימוש העצמי, של איך תרגיש יותר טוב, האם תרגיש יותר טוב, או בכלל, איזשהו ניסוי מחשבתי, השוואתי, בין “קריירת זיג-זג” נקרא לזה, לבין “קריירת Hybrid”, של מנהל שהוא גם 20% מפתח. ואני גם מבין את הפרספקטיבה של, כאילו, אוקיי - זאת אולי לא דרך נכונה לנהל - אבל שוב, אני מנסה להסתכל על זה מרמת ההגשמה העצמית.

• (רועי) אז אני חושב שברמת ההגשמה העצמית, אי אפשר להגשים את עצמך אם אתה לא מצליח - ואתה לא יכול להצליח להיות באמת מנהל, שעושה 20% Hands-On בשביל זה.

(רן) באף רמה, אגב?ז את אומרת, גם אם זה ראש צוות, או שלזה אנחנו לא קוראים “מנהל”?

• (רועי) זה חד-משמעית מנהל - אבל זה ניהול מסוג אחר.
• אני כן חושב - אם ניקח את השאלה לכיוון טיפה אחר - שבכל רמה שונה של ניהול, כן צריך להיות איזשהו אלמנט “בקיאותי””בתוכנה, שעד גודל מסוים מגיע הכי טוב מאיזושהי עבודה Hands-On-ית.
• אבל זה מאוד משתנה . . .
• אז אם אתה רוצה להגשים את עצמך - פתח כתחביב: אפשר לעשות דברים מאוד מגניבים ולהגיע למקומות מאוד מעניינים.
• אבל במסגרת התפקיד שלך כמנהל, שרוצה להיות אפקטיבי ולהצליח - אתה צריך להיות Hands-On-י בצורה הולמת.
• אם אתה ראש צוות, אתה צריך לכתוב קוד ולהכיר אותו.
• אם אתה מנהל ברמה בכירה יותר - עדיין יש דברים שאתה חייב לחוות, כדי שתוכל לדעת מה צריך לתקן.
• אם לא עשית Deploy, איך תדע את המחיר הנוראי שכל הצוות משלם כשהוא מנסה לעשות Deploy?
• אם לא ניסית למצוא משהו בקוד, איך תדע שהשתמשתם ב-Constant-ים, ששברו את כל ה-Auto-Navigation ב-IDE, וכל דבר לוקח פי-ארבע? . . .
• זאת אומרת, כדי שתוכל להקצות משאבים נכונים לפתרון בעיות בחוויית המפתח - שזה משהו שהולך ותופס יותר מקום ככל שארגון גדל - חייבים לגעת בזה.
• ופה אתה צריך לדעת איך לעשות את זה - בלי לייצר נזק.
• וזה קשה, כי כל דבר שתעשה, אם הוא חשוב למישהו, אתה במקרה הטוב תעשה אותו באיחור, ובמקרה הרע לא תעשה אותו בזמן או שתעשה אותו שגוי.

(רן) זאת אומרת, אם יש סיבה טובה להיות Hands-On, זה רק כדי שתוכל להיות מנהל יותר טוב, לא בשביל הערך “השיעורי” שלך בתיקון של באג נוסף, או הוספה של פיצ'ר נוסף.

(אורי) כי החלפת מקצוע - אתה עברת להיות מנהל, החלפת מקצוע. וזה לדעתי הרבה מאוד מהאנשים שעושים את הסוויץ' הזה לא מבינים. אתה לא מנהל עכשיו כי אתה מפתח ממש טוב. אתה מנהל - אתה החלפת מקצוע, וההצלחה שלך תלויה בהצלחת הצוות ולא בהצלחה האישית שלך. גם הרבה ארגונים עושים את הטעות הזאת, ומקדמים לניהול את המפתחים הכי טובים שלהם רק בגלל זה, ולא בגלל שיש להם Passion למקצוע החדש הזה, שעכשיו יש להם, שהם צריכים לראות שאנשים מתפתחים ושאנשים עומדים בהתחייבויות שלהם ושהצוות . . . ושהתרבות של הצוות היא התרבות הנכונה, ושכאילו...

• (רועי) מצד שני, יש יתרון מאוד מאוד מאוד מאוד גדול בלבוא עם רקע טכני חזק ולהיות מפתח טוב.
• כי שוב, בסוף - קבלת ההחלטות מפעפעת אליך, והקצאת המשאבים.
• ובסוף, אתה יודע - זו תמיד שאלה של משאבים, כשבאים ואומרים לך “חייבים לכתוב טסטים, לעשות Refactor” - אתה צריך להבין על מה אתה מדבר,
• או לסמוך על אנשים בצורה טוטאלית - וגם אז, קצת קשה לגייס אותם אם אתה לא מבין, וגם...

(אורי) זה מאוד קשור לסגנון הניהול - וסגנון הניהול מאוד קשור לחוזקות שלך כבן אדם, ואתה לפעמים, בוא נגיד ככה, לא תמיד אתה שואב את מקור הסמכות שלך ואתה היכולת שלך לקחת החלטות מזה שאתה יודע ומכיר את הקוד הכי טוב.

• (רועי) נכון, ואני אגיד פה אמירה שאני אגיד בזהירות - בישראל, יותר קל לנהל עם רקע טכני, בגלל שאנחנו רגילים, בגלל הצבא, למודל שמקדם אנשים שהגיעו מאותו תחום טכני.
• בצבא, אתה חייב להיות מקצועי בתחום של מה שהחיילים שלך עושים, לפחות ביחידות שדה.
• וזה מפעפע לתעשייה - אנחנו רגילים למודל כזה של ניהול, ומאוד כזה...

(רן) זה מעניין, אולי דווקא הגישה השונה של אורי בצבא דווקא מוביל אותו לנקודה אחרת, כי הרבה פעמים אתה אומר ש...

(אורי) . . . זה נכון, כן . .

(רן) . . . בצבא לא למדת [אורי] “לנהוג באונייה”, נהגת לנהל את האנשים שמטפלים במנוע ובמערכת הטילים.

(אורי) לעומת זאת, אף אחד לא נגע לי בהגה וב-Throttle-ים . . . ומי שנגע, קיבל מכה על היד.

• (רועי) אבל זה נכון שחיל הים מתנהל בצורה מאוד אמריקאית . . .
• הקונספט הזה, של “התגייסת להיות קצין” . . .
• (אורי) נכון . . .
• (רועי) . . . עברתי שם, אז אני הכרתי, אני מכיר את המסלול.
• וזה כל הזמן היה מאוד מונגש, זה היה מאוד מוזר.

(אורי) זה גם כל הזמן באוויר, כאילו... אני זוכר שאני, בתחושה שלי בתור קצין צעיר, כאילו אמרתי “מה זה המסלול המחורבן הזה? למה אני לא יכולתי...” . . . כאילו, “אני יודע להיות מפקד טוב, אני לא יודע להיות חייל טוב - אז מה זה שווה?”

(רן) . . . . אם ישאירו אותך לבד על סירה, אתה כנראה תטבע . . .

(אורי) כן . . . אבל רק אחרי שנים הבנתי איזה כוח זה נתן לי - היכולת . . . זה נתן לי כוח אדיר לנהל אנשים שהם הרבה יותר טובים ממני. וכשאתה יודע לעשות את זה, אתה לא נהיה תקרת הזכוכית של הארגון שלך. אתה פתאום יכול לעבוד עם אנשים מבריקים, מאוד מאוד חזקים, להצליח להוביל אותם, ואין לך שום בעיה לעשות את זה, וזה חלק מהמסלול הזה.

אני מספר שכשהגעתי, קיבלתי את הפיקוד על הספינה הראשונה. היה חורף, אז החיילים חיכו לי ב-MES של הדבור, במטבח, ואני זוכר ממש את הרגליים שלי, כשאני יורד . . . את הנעליים, כשאני מסתכל על הנעליים כשאני יורד בסולם, וזה סולמות-לולים כאלה, אז עוד הייתי נזהר, ואני זוכר ממש את הרגליים, ואני זוכר את התחושה ש”אני החדש”. ועכשיו אני בא, ואני צריך לעשות פה איזשהו “שופוני” על הצוות, ובסוף לקחת אותם לצאת לים, לעשות משימה, לחזור בשלום - וכולם יודעים שאין לי מושג ירוק.

אבל זה נותן לך כלי אדיר אחר כך לחיים - שאתה יכול להוביל צוותים של אנשים הרבה יותר חזקים ממך.

• (רועי) אתה מרגיש שזה עבר גם לאנשים שלא רגילים לדינמיקה כזאת? כי בחיל הים, החיילים מצפים לזה. זה ב...

(אורי) נכון, הם יודעים שיהיו לך עכשיו שלושה חודשים פאדיחות נוראיות . . .

• (רועי) אז אני תוהה, אני לא יודע לענות על זה . . . האם זה נכון למפתחים בכירים? האם יכול להגיע מישהו שהוא בישראל, שהוא “מנהל-על", לצוות של מפתחים שרגילים לתרבות שלנו פה בישראל, ולהצליח לעשות את אותו מעבר?
• אני בטוח שזה אפשרי, אבל זה יהיה... זה יהיה קשה.

(אורי) תראה, בסוף, מה הכלים שקיבלתי מהדבר הזה? אחד זה היכולת לשאול את השאלות החכמות, בצורה הנכונה,

שאנשים -לא תהיה להם בעיה לענות לי. והיכולת השנייה זה ללמוד מאוד מאוד מהר, ללמוד את המטריה (Material) מאוד מהר, להבין את העקרונות שמאחורה. כי בסוף כל התוכנה וזה - זה בסוף “אינסטלציה”, הכל אינסטלציה. זה Data שזורם בצינורות, ולפעמים יש סתימה בצינור, ולפעמים יש נזילה בצינור, וכאילו, בסוף זה זה.

אז היכולת להבין את העקרונות, ועל זה להלביש את השאלות הנכונות ומהר מהר מאוד להבין את התמונה.

• (רועי) אז תוך כדי שדיברת, הבנתי שזו בעצם תשובה הרבה יותר טובה לשאלה שרן שאל אותי קודם, של מה אני למדתי . . . כי זאת בעצם אותה תשובה.
• ותוך כדי שאתה מדבר על זה, אני חושב שזה בעצם אותו מסלול.
• כי להיות בקורס חובלים, כשאתה בעצם מפקד בשנה האחרונה שלך, ואז להגיע למצב שאתה חדש על הספינה, זה גם באיזשהו מקום אותה תנועת זיג-זג, של לעבור מ . . . .
• נכון, אתה עדיין מפקד, אתה עדיין אחראי אבל תמיד יהיה שם את ה...

(אורי) אין שם . . . זה אני, החיילים, הכלי - ולך לים.

• (רועי) אבל החיילים יודעים . . .

(אורי) הם יודעים טכנית, וזה, אבל...

(רן) לא, אני חושב שאם אני מבין נכון את רועי, נניח עכשיו עברת לכלי אחר, עברת לסירה אחרת - אתה שוב הכי פחות מקצועי. אולי צברת איזושהי מקצועיות, היית שנה ומשהו על איזשהו כלי, כבר צברת איזושהי מקצועיות,

אתה מכיר, אתה כבר לא הכי חדש - והנה שוב אתה הכי חדש, כי שוב הצטרפת לצוות חדש, לסירה חדשה.

(אורי) כן - רק שהאחריות עליך.

(רן) כן, האחריות עליך.

(אורי) כאילו, הם לא יחזרו הביתה בשלום - בגלל טעות שלי.

(רן) שכולם יחזורו הביתה בשלום, קודם כל.

• (רועי) אני חייב להגיד שחוויית הפיתוח ב-Salto הייתה פחות אינטנסיבית . . . .

(רן) כן, חזרת הביתה בשלום . . .

• (רועי) אבל המסקנה זהה לפחות - בדיעבד, אני יודע לבוא ולהגיד שכן, אלה הדברים שלקחתי.
• האחריות לא הייתה עליי, או שהייתה אחריות אחרת, אחריות של מפתח.

42:32

(רן) בסדר אז כיף לנו ונעים אבל אוטוטו נגמר הפקק - כבר הגענו ואנחנו לקראת הסוף. אז אולי עוד כמה מילים

לפני שאנחנו נסיים? קודם כל תודה רבה! השיחה הייתה סופר-מעניינת.

כמה מילים על Hello Heart - ככה, איפה אתם נמצאים? אם אתם מגייסים אז מה אתם מחפשים? וזהו, ספר לנו קצת.

• (רועי) אז קצת זלגתי לזה בהתחלה, אז אני אשתדל לא לחזור, אבל שוב - חברה שקיימת כבר עשר שנים.
• חיפשנו - צוות המייסדים חיפש - חיפש את ה-Product-Market-Fit הרבה מאוד זמן - ומאז אנחנו בגדילה מאוד גדולה.
• גם מבחינת הכנסות, גם מבחינת כוח-אדם, גם מבחינת תחומים שאנחנו מפתחים בהם פיצ'רים של המוצר.
• יושבים בתל אביב, מגייסים - כרגע אני מגייס משרת QA, תחום שקרוב לליבי.
• אשמח להוסיף, אבל נראה לי שאמרתי . . .

האזנה נעימה ותודה רבה לעופר פורר על התמלול!